人力資本是取之不（bú）盡，用之不竭，具有最大的倍（bèi）增放（fàng）大效應的戰略性資源,我們力求將人（rén）力資（zī）源發揮（huī）到最大的潛能。

    一、廣招（zhāo）人才。我們打破（pò）地域界限，建立了合理的流動用人製度（dù），員工有50%來自全國各地。現階（jiē）段（duàn），根據企業發展（zhǎn）的經營戰略需要，我們（men）定向（xiàng）定位，著力培養內外貿急需人才，為進一（yī）步拓展國際市（shì）場（chǎng）並與之接軌所需的各層次知識型人才，作夯實的基礎工作（zuò）。

    二、培養人才。公司求賢若渴，也重視對職人才的再教育，所以對外聘的或（huò）者原生企業的員工進（jìn）行（háng）常規性的培訓及特殊技能培（péi）訓。培訓員工，一方麵是滿足員工成才的正當需（xū）求。過硬的業（yè）務知識和知識水平是（shì）員（yuán）工素質的組成部分（fèn），也是員（yuán）工為企業創造效益的基礎。另一方（fāng）麵，培訓已成為一種有效的激勵機製，足留心的一種極其見效的做法。如今跳槽或是就業，很（hěn）多人就將難公司是否會提供培訓機會（huì）作為選擇加盟的一個條件（jiàn）。再者“三尺之內，必有芳草”，通過培訓，可以發現優秀人才，錘（chuí）煉人才。而且在培訓過程中，能培養員工忠誠度，使企業這個集體更具有戰（zhàn）鬥力、向心力、凝聚力，使員工（gōng）與企業（yè）與共，風雨同舟。
    在培訓方式卜，在以內培訓為主的情況下，走產、學、研相結（jié）合的道路，與清華大學、浙江大學、上海城建學院等大專院校合作，將內部有發展前途的員（yuán）工送入上述高校培訓。曆經十幾年（nián）培訓人才的積累，目前，活躍在天安管理高層（céng）及產品（pǐn）開發一線的一批技術骨幹有絕大一部分就是送出去培養的人員。

    三、激勵人（rén）才（cái）。在實踐工作中，通過對（duì）員工的心理（lǐ）、行為及思想動態的研究，總（zǒng）結出廠目標激勵、物質激勵、尊重激勵、榜樣激勵（lì）等激勵（lì）方（fāng）式，在人才（cái）不同需求層次上作文章，使才盡其才，才盡所用，使員（yuán）工在享受工（gōng）作（zuò），而非（fēi）為了工作而工（gōng）作。

    公司通過職業設計調動員丁的工作熱情，讓每個人至少對其工作的一部分有高度興趣；讓資訊、溝通及（jí）回饋管（guǎn）道暢通無阻：讓員工參與對他（tā）們有（yǒu）利害（hài）關係事（shì）情的決策：增加學（xué）習、成長及負責的（de）機會等等。

    建立起完整的（de）報酬體係。公司對生產工人（rén）、銷售人員、科（kē）技管（guǎn）理人員，據不（bú）同情況采取不同分配模式。如實行對生產工人計件，科技管理人員股權激勵機製，營銷人員采取“上不封頂、下不保底、優勝劣汰”的（de）競爭（zhēng）機製等。現（xiàn）在在公司內，員工可（kě）以拿到一部分屬於現金的（de）收入，包括基薪、補貼和獎金及一部分保障性、福（fú）利性的收入。在（zài）這樣（yàng）一套完整的報酬體係的支撐下，人力（lì）資源的優化機製也有了相對的科學性，不僅可以留住優秀的核心員工，使優秀人才（cái）的付出出回報成正比，在保證人才的合理配置時，公采取調查了解，掌握資料，精心篩選，認真試用及適者（zhě）留，不適者辭的辦法，這從製度上保證傑出新人的脫穎而出。

     四、使用（yòng）人才。我們建立各項機製，大膽啟用優秀人才。通過多種方式，不拘一格使用人（rén）才，培養了一批綜合素質全麵過硬的管理者（zhě）。http://www.zphw.com.cn

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